扒一扒乐视20亿美金收购VIZIO背后的野心

2016-07-28 12:16:27     作者:李津平      来源:雷锋网

不置可否的是,阿里等的竞价或推高了乐视一开始的报价30%以上。

乐视很忙,继昨晚被央视点名“一分钱买会员骗局”后,于北京时间7月27日凌晨2点,乐视在美国洛杉矶宣布以20亿美元价格收购美国电视厂商VIZIO,这被业内认为是目前全球电视产业史上最大的收购计划。本次收购将以全现金的方式进行,预计交易将在6个月内完成。

早前,乐视收购VIZIO的传闻一直不绝于耳,雷锋网(搜索“雷锋网”公众号关注)也曾跟进过此事。而后乐视网在7月中旬做出了澄清:截至目前,乐视网并未参与该交易的任何洽谈。

至此,众多媒体追踪数月的VIZIO收购消息落实。但实际上,乐视与VIZIO早在三年前就开始洽谈此事,贾多次提出合作请求,但后者均没有答应。

乐视收购VIZIO的交易意味着,乐视转眼之间就在美国电视市场上占据了很大一部分份额,这也是广受关注的原因之一。那么VIZIO到底是什么来头?为何VIZIO要选择出售?

左(王蔚),右(贾跃亭)

丨起底VIZIO

VIZIO创始人王蔚出生于中国台湾,26岁选择创业,30岁赚得第一桶金100万美元,40岁赔掉了4000万美元,于上世纪90年代抵押房子60万美金创立VIZIO,在此之前还开过一家名叫MAG Innovision的显示器公司。

2007年VIZIO一跃成为北美最畅销的平板高清电视品牌,同时也成为10多年来首个引领美国主要电视销售市场的美国品牌。VIZIO默默无闻但又步伐稳健地建立和扩大了自身业务,时至今日已经成为了美国电视行业中一个很重要的市场参与者。是目前仅次于三星的美国第二大电视品牌。

如果概括VIZIO品牌的特性,可以称之为:高端产品平价策略。

它依靠适时推出的一系列低价“奢侈品”,一举打破了全球大尺寸平面电视市场上日韩厂商独步天下的格局,并坐上了北美液晶电视市场的王座。在诞生五年后的2007年,VIZIO才开始投放一些广告,而预算仅占公司全部开支不足1%。

截至2016年第二季度,VIZIO品牌触达北美8000家渠道商的15万个货架,分发渠道渗透率高达83%;累计售出超出2200万台智能电视,每日生产1000亿电视观看大数据,用户累计观看时间超过50亿小时。数据大好,为何VIZIO坚持选择出售?原因无外乎:VIZIO作为一家电视厂商,本身一直在尝试转型,但缺少好的变现的模式,继续往后发展,未来市场竞争压力会越来越大。

丨竞购战局

把VIZIO推到风口的是一些具有全球影响力的大咖。

硅谷交互设计专家克里斯·梅西纳(Chris Messina)早前通过Twitter发布的消息称,平板高清电视品牌VIZIO或已被收购,或是谷歌、苹果所为,亦可能是成立了新的合资公司。

而后又爆出乐视、阿里参与竞价,在多方持续博弈中,传闻苹果报价已经达到30亿美元。对比早前猜测乐视报价15亿,如今的20亿成交量可以说是不高不低。综合比较下,让王蔚最终选择乐视的理由已经清晰可见。

乐视在互联网电视方面做了一定的积累,还有给电视注入互联网元素的经验。在美国市场,互联网电视没有政策管制,电视屏幕可以随意接入互联网,比中国的施展空间更大。另外,贾跃亭在现场特别提到了:VIZIO员工将引入乐视的全员持股计划。

相比之下,传闻中仅靠25亿报价的阿里显得不那么诱人了。不置可否的是,阿里等的竞价或推高了乐视一开始的报价30%以上。乐视如今的20亿报价一定是被哄抬过n次的结果。

丨L+V利好

从演讲内容上便能看出,贾早已锁定VIZIO,收购已是蓄谋多时,那么LeEco+VIZIO究竟意味着什么?

乐视全球资本高级副总裁郑孝明给出了这样的答案,本次收购完成后,LeEco大屏生态全平台将拥有超过2800万台智能电视入口,累计播放时长超过110亿小时,高达7.3亿的月活用户数,“值得注意的是,这一数字已经超过Twitter和Snapchat月活用户数的总和。”

更重要的是,收购VIZIO将会强化乐视在全球电视产业供应链中的话语权。VIZIO具有强大的全球供应链管理能力,并与美国一级渠道商建立起了长期的合作伙伴关系。所以,相继入股TCL多媒体和并购VIZIO,帮助了乐视逐步实现从上游屏-芯-智能终端全产业链到下游渠道和营销资源,从品牌到用户的全球产业链深度垂直整合和价值重构;

乐视亦会用“平台+内容+终端+应用”生态模式助力VIZIO升级至多维度、开放式闭环共享生态系统。同时,VIZIO在北美的客服体系保持不变,LeEco则为VIZIO提供内容、科技、互联网及云服务,帮助其转型升级至互联网生态型公司。贾跃亭对此的预期是每年超过1000万台的安装基数。用三年时间,乐视大屏生态有望跻身全球TOP.3品牌。

此外,就像王蔚提到的,“贾跃亭将带领VIZIO走向世界”,VIZIO目前的市场主要是在美国本土,在海外几乎没有品牌知名度。而选择和乐视合作,则有可能借助后者提供的资源进入更多市场。

数据显示,2016年上半年乐视海外销售的主要区域集中为北美和东南亚市场。其中北美市场是仅次于中国的第二大TV消费市场,2015年销售规模4500万台,而VIZIO 2015年销售量在750万台,北美市场占比17%左右,是除三星之外的第二大品牌。在中国市场增长乏力的背景下,扩张海外市场对乐视扩大规模是一个不错的选择。

@群智咨询 认为,乐视收购VIZIO,对乐视的TV大盘布局主要利好因素如下:

1)  为打入北美市场铺开道路


2)  用户群扩大至海外市场,内容可以在Letv和VIZIO双品牌内载入


3)  产业链布局更加完善,增强面板资源掌控权


4)  启动多品牌战略,预计2017年乐视电视销量可达约1500万台

值得注意的是,乐视是以LeEco的主体进行的收购。据介绍,LeEco是乐视主要布局海外公司的一家平行公司,在中国与北美均有总部。收购完成后,LeEco将拥有Vizio 100%股权以及Insacape 49%股权,据称收购资金的解决途径主要有三个方向:

1)由于VIZIO本身是盈利状态,除去VIZIO所持有的现金,实际需要支付的现金会少一些;


2)利用乐视的银行资源;


3) 乐视的其它业务版块支持。

随后,乐视全球资本高级副总裁郑孝明(Winston Cheng)介绍了收购后的交易安排情况:

1)VIZIO的品牌得以保持,VIZIO的企业文化将保持不变;


2)VIZIO管理团队将保持不变,继续在位于加州尔湾的总部负责公司的日常管理运营。同时为保证公司持续发展和增长,乐视已与其管理层确认了未来三年的业绩激励计划;


3)VIZIO在北美的客服体系保持不变,“我们计划以相同的投入继续进行业务运营,从而为消费者提供最大程度支持”;VIZIO的供应商伙伴保持不变,此前VIZIO与各方签订的协议所牵涉的主旨和条款也将保持不变;


4)LeEco将为VIZIO提供内容、科技、互联网及云服务;未来整个乐视生态都将与VIZIO进行深度“化反”,帮助其转型升级至互联网生态型公司。

丨附发布会后媒体群访

关于这次收购VIZIO

Q:9月底有一个乐视全线战略的发布,那么未来乐视超级电视与VIZIO的关系?VIZIO的新CEO会是谁?

贾:未来电视会采取双品牌策略,两个品牌之间会有比较明显的区隔,根据用户群、产品特征与定义的差异,进行双品牌运作。但是底层的运作为一样,包括云平台、内容、UI等。VIZIO也会进入中国甚至全球市场。VIZIO创始人William(王蔚)会到大数据公司,即乐视与他的合资公司作董事长。

Q:乐视对三星电视的想法?有没有信心做到全球第一名?

贾:的确,三星在传统智能电视时代是全球霸主,三星电视在全球能卖4000-5000万台,LG则是2000-2500万,我们今年双品牌是1400-1500万台,明年则过2000万台,如果再加上TCL销量,总共会是3000万台的规模。如果我们的判断是对的,下一个时代应该是互联网生态时代,而不仅仅是硬件+软件时代。那么除非三星能实现自我革命,实现互联网化,否则也会被……我们希望未来通过两到三年,实现产业的重塑。

Q:三年前乐视跟VIZIO提出的条件是?

贾:当年条件跟现在没有太大的差别。第一年谈得比较紧密,第二年比较松散,第三年,半年前我们又启动了谈判。之前VIZIO只是好奇我们为什么有买它的想法,这次才有了卖的想法。经过不断交流,对乐视的观察,他们认为可能我们的模式是正确的,同时也认为硬件企业转生态企业的门槛是非常之高的,希望在未来竞争中,能用一个高维模式与去跟当前的竞争对手竞争。

乐视在内容战略上不会采取传统的内容采购策略

Q:乐视在“内容”上如何与全球企业竞争?

贾:美国内容的成本的确是太高了,这也是很多人质疑乐视进入美国成功性的重要原因。很多人认为中国企业在内容采购层面决无成功可能。

我们会采取全新的内容战略。两三个月后会公布,今天就不细讲了。可以肯定的是:一是创新,二是用开放式来做,而不是传统的内容采购。其次,我们在内容的自制上,希望整合全球内容资源来实现自制,会整合中国、印度、韩国这些内容创造力的顶级资源来推动我们的自制战略。比如张艺谋的《长城》,投资在1.5亿到2亿美金,这是整合全球资源来做,这是一部真正的中美合拍巨制,会在今年的贺岁档正式上映。它是第一部在中国大陆率先发行(比美国领先一到两个月)的中美合拍大片。

乐视网更多的是承担中国的市场,因为全球化会面临很多不确定性,因为乐视网是上市公司关系,所以不太合适承担海外的角色,不过资源整合是彻底打通的。

全球化想法

Q:乐视全球化战略到底是怎么部署?

贾:全球经济增长乏力,其中一个重要原因是创新乏力。中国企业在全球化征途中,C端取得成功的可以说是凤毛麟角,因为一是技术落后,二是在商业模式上处于低维层次。不过下一个时代,我们认为推动全球经济增长最大的点是“生态创新”,或者说“多维度多层次的创新”,而不是单点创新。那么一是如果能用互联网手段去变革传统产业,二是如果能把看似很多不相关的产业打破边界,可以爆发出很大潜能。中国企业在这两方面都有得天独厚的优势,互联网应用发达,且产业壁垒不如美国等发达国家强大。这是乐视敢于在资源那么紧张的情况下,全力以赴做全球化的基本原因之一。

这次跟VIZIO合作,就是希望用我们的模式去跟传统家电碰撞产生创新。这也是我们全球化重要的方式方法。

乐视在全球化路径上的想法:第一,希望把生态化模式能够比较完整地复制到人口比较多的国家。第二,通过兼并收购把我们的资源注入合作伙伴,从而获取更多的用户数量、特别是高价值用户数量。

中国国际化不好做,首先源于商业模式的低维,其次文化上的低维。我们的做法是,业务上,首先,让底层的“云”走出去。用户更多感受到的是体验的好坏,所以业务上首先做的是乐视云的全球化部署,我们现在在全球已做了超过1000个部署,也在加紧做乐Mall的部署。顶层就是智能终端。我认为国家地区文化在智能终端上表现得并不突出,各个国家用户对此更多关心是性能、价格。我们通过底层与顶层这两端的驱动,来做业务的国际化。

乐视国际化的风险,首当其冲就是资金风险,关于这一点,媒体天天负面消息,在此不多说了。其实乐视从来不是靠资金驱动的公司。过去十年中,乐视的资金情况一直非常紧张,倒逼出我们对资金高效利用的企业文化。其次,是组织风险,如此复杂的战略形态与业务形态要取得大的成功,靠的是组织的执行力。这几年我们也做了组织创新的突破,我们叫生态组织,乐视组织成员的构成也跟全球大规模企业有很多差异,我们人才的种类超过任何一家大公司。乐视造车团队是全球最独特的团队,跟传统汽车团队有本质差异。在我们的人工智能、IT、互联网与云的部分,跟传统车厂有非常突出的差异。

真正的生态型组织再加生态型的激励机制,有可能为乐视全球化打好基础。但对我们的挑战还是怎么把生态型组织拓展到全球,因为在海外还是有文化壁垒。不过通过这几年的全球化布局,我们认为已经找到一定的破解办法。比如乐视汽车诞生之日起,我们就是一家全球性公司,直接诞生在硅谷。只有用生态性组织整合全球资源,才能变成全球的生态性组织。

很多中国企业也做海外收购,但我们的并购是“用未来收购现在的企业”,“用未来收购未来的企业”。这是我们跟别人并购在理念上的差异化。很多企业并购只是在做加法,而我们希望用并购去变革它。

Q:乐视手机美国上市日期?乐视全球(LeEco Global)的融资时间表?

贾:9月我们会“全生态”地登陆美国,当然会分阶段实施,先是平台与终端层做突破。我们能确保的是跟苹果与三星都不一样。(没有直接回答乐视手机美国上市日期问题)乐视全球不着急上市与融资,其实LeEco Global成立好多年了,但主要靠我的钱,今年销售额大概会到五六百亿人民币,有可能会在合适时间启动融资。

中国企业怎么样拥有伟大的价值并且获得全球认同,的确是中国企业全球化的挑战。我们的价值观是用户价值第一,产业与社会价值第二,第三才是企业价值。对利润的追求,从来不是我们的第一目标。我们的目标是希望拥有更多的高价值用户,所谓的高价值用户是生态型用户,24小时产生关系。

Q:乐视未来如何与酷派在产品与渠道方面形成区隔与协同?乐视最近正在加紧推动海外渠道,有什么进展?除了硬件销售目标,在软件与服务方面的目标?

贾:酷派与乐视未来是双品牌战略,我们已公告乐视会成为酷派最大股东,正在等待审查与审批。首先会让酷派融入到乐视生态。手机渠道方面,线上线下会融合,但会有职能与价值的区隔。我们也在探索中。未来无论酷派还是VIZIO,我们的打法都是比较一致的,在销售层面,会发挥O2O的竞争优势,在其他资源整合方面,不管专利、研发还是供应链资源方面,我们都会实现协同。

在海外渠道建设方面,我们也会把乐mall、乐par带出去,但实施难度更高。


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