看TCL集团董事长如何锻造韧性公司?

2016-05-25 18:17:56     作者:tiger      来源:原创

标签: TCL集团 TCL智能电视 TCL互联网服务

市 场是不断演进的,TCL之所以能够持续发展到今天,最重要的是我们设立了长远目标,始终不渝地坚持以及积极适应变化。做实业是一件蛮有挑战的事情,很考验 定力和耐力。多年来,很多企业从这个市场上消失和没落,很大程度上因为在遇到诱惑或困境时未能经受得住考验而失败。如今,我们正在经历互联网变革,互联网 改变了原有的规则,也创造出不少的机会。这些变革迫使我们重新审视与用户的关系。作为制造企业,以前把产品做出来卖出去,工作流程就完结了,但现在用户买 了产品可能恰恰是新业务的开始。一家提供智能终端的公司在提供产品之后,必须要提供服务

市场是不断演进的,TCL之所以能够持续发展到今天,最重要的是我们设立了长远目标,始终不渝地坚持以及积极适应变化。做实业是一件蛮有挑战的事情,很考验定力和耐力。多年来,很多企业从这个市场上消失和没落,很大程度上因为在遇到诱惑或困境时未能经受得住考验而失败。如今,我们正在经历互联网变革,互联网改变了原有的规则,也创造出不少的机会。这些变革迫使我们重新审视与用户的关系。作为制造企业,以前把产品做出来卖出去,工作流程就完结了,但现在用户买了产品可能恰恰是新业务的开始。一家提供智能终端的公司在提供产品之后,必须要提供服务。有人也许会将新的市场趋势视为威胁,我们却认为建立这种互联网服务能力是一种机遇。如果不能适应行业变化,不能在每一轮产业成长的过程中提升能力,那么企业将很难长期存续。这就是为什么我们要改变战略经营单位,增加应用服务业务,并以一种全新的视角去思考未来。


规划自己 注重修炼
我一直对技术很感兴趣,大学是无线电专业。1 9 8 2 年毕业后,我本来有两个十分稳定的政府单位可以去,但当年我觉得坐办公室并不适合自己。所以,我毛遂自荐加入了一家名为T T K的中港合资公司,成为一名技术员。

TTK是TCL的前身,主要生产录音磁带。其实录音磁带在20年前就没有了,最终光盘逐步取代了磁带。但是,磁带这个产品在20世纪80年代给我们带来很大的利润,这是我们的第一捅金。

3年后,我们转向第二个产品——电话机。我是这个项目的负责人,并担任总经理。那时我比较懂技术,但不太懂企业管理。我在完成电话机产品设计和生产线建设之后,由于与外商之间的合作出现了一些问题,所以9 个月后就主动辞职,离开了TCL。那是我第一次做总经理,心理上承受了巨大的压力和困扰,好在后来遇到一位好领导,他叫林树森,在惠州主管工业,随后几年他带着我招商引资,我从中学到了很多东西。
有机会跳出来看自己总有好处。那几年,我意识到自己在管理企业上存在不足,就选修了两门课程:涉外经济法律和工业会计。我觉得做企业一定要懂财务、懂金融,另外还要懂法律,特别是做合资企业、做国际业务,如果你没有法律知识,就很难做出相应的判断。到1989 年,当我有机会重回TCL 再做企业领导的时候,感觉就好了很多。

实际上,电话机产品在中国发展非常迅速,这个市场在不久之后就饱和了。接下来,我们又进入音响和彩电市场。1993 年,我成为TCL 电子集团的总经理。在TCL 早期的工作经历,让我学会了最重要的一件事:在产业变革的过程中,如果企业要把握住机会,就需要去学习,建立新的模式,并且能够持续提升能力,不断适应这个行业的变化。也就是说,企业需要不断转型升级、不断创新,这才是支撑企业往前走的核心。另一方面,我认识到做企业必须聚焦。20 世纪90 年代初期,中国出现过一波房地产热,当时很多做实业的企业都转去做房地产了,因为做房地产赚钱快。但是我没有去,我觉得当时自己的资源有限,只有聚焦做一个事情才有可能取得成功。于是,我们就把资源集中投入到新业务即彩电上。TCL 从1992 年开始做彩电,用了5年时间做到国内前5 名。而那些转行做房地产的企业,后来十有八九都不在了。

惟精惟一 坚守实业
如果把追求盈利作为惟一的考虑因素,那么就不能保证每次选择是对的。企业的核心能力需要靠长期积累才能够建立起来,因此做企业必须专注,中国古人说的“惟精惟一”,就是这个道理。

我们做彩电的开始几年发展得比较顺利,但是到1996 年年初时,我们遭遇了一个很大的挑战。此前我们只是在国内做销售,并没有自己的工厂,彩电生产都交由香港的合作伙伴在国内的工厂提供。天有不测风云,合作伙伴突然车祸去世,这对我们来说简直是晴天霹雳。我和他的家属商量,想把公司股权买下来,本已谈得差不多了,但谁知竞争对手抢先一步把工厂买走。这相当于把我的粮道断了,那时几乎濒于绝境。

当我感到绝望的时候,一个偶然的机会让我知道深圳有个彩电工厂想要出售,这个工厂的老板陆氏是香港最早做实业的。我找到他说:“陆老板,咱们合作怎么样?”他说:“行啊,这个项目我卖给你。”不过,当时我手上只有1 亿元,如果买了工厂就没钱发展了。我把实情告诉了陆老板,希望他能将工厂作价入股,我们投入资金然后一起做。刚开始他没有答应,后来在业界打听一番后感觉TCL 值得信赖,终于还是同意了。这样,通过并购陆氏的工厂,TCL 得以转危为机。1996 年,中国彩电价格大涨,我们借力把市场份额大幅度提高,一举奠定TCL 后续在行业发展的基础。同年年底,我开始担任TCL集团的董事长兼CEO。

此后20 年间,消费电子产业发生了翻天覆地的变化,TCL 和其他生产商都经历了这样的浪潮洗礼。由于我们很早意识到企业战略和品牌的重要性,并且建立了自己的工业能力和营销渠道,所以TCL 能在不断变化的市场中持续蜕变与成长。尽管TCL 第一个10 年的业务主要是机会牵引,但是进入20世纪90 年代,我们慢慢有了企业经营的战略意识和品牌意识。TCL 是中国最早导入VI 视觉识别系统的企业之一,当时花费30 万元换回来几十本VI 册子,很多人都不理解,但我认为企业要走得长远,这是必须要做的,因为这意味着全新的管理理念。

我们最初的销售体系是计划经济下的体系,产品要卖给各地的五金交电站和供销社,再由他们销售给终端用户。这种体系不适合市场经济的发展,很多国有企业就在这一轮经营中被拖垮了。TCL 也损失不少,于是我们决定自己在各地开分公司。从上海开始,TCL 很快在全国建立了自己的营销网络。到90 年代后期,TCL 做到中国彩电业的领先者之后,就开始追求更远大的目标——做中国电子产业当中的领先者,在全球电子产业当中争取一席之地。

这个观念是在2001 年中国加入WTO 之后逐步形成的。那时我们看到了大趋势,中国经济必将融入全球经济体系,中国企业的国际化是一个大的逻辑。所以,我们一定要立足于全球产业市场布局,来打造自己的能力。那个时候,我们就在巩固好本土市场之余,努力寻找加快国际化的步伐。于是,就有了2004 年的跨国并购。

锻造韧性 及时复原
2004 年1 月,我们收购汤姆逊彩电。3个月后,我们又与阿尔卡特公司在巴黎签订了合作协议。这两次跨国并购的初衷是为了打造TCL 的国际化能力,但由于当时管理失控,再加上并购之后行业发生了极大的转型,造成了TCL历史上最困难的一段时期。

当年汤姆逊是拥有彩电专利最多的公司,这点很有吸引力,但它的专利基本上集中在显像管。并购发生两三年后,全球彩电快速从显像管转向LCD。所以,我们并购后面临两大挑战:一是建立国际化的管理能力。但中西文化冲突很大,要顺畅运转非常困难;二是需要TCL 整个系统迅速改变,以适应整个产业、市场和技术的快速变化。由于这两个事情同时发生,让我们顾此失彼。

至于手机并购,我们付出的代价并不是太大。手机行业受到冲击的主要原因,是中国加入WTO之后关税很快降为零,外商大举入侵国内市场。当年和TCL 同时拿到手机生产许可证的其他12 家国内企业全部因此垮掉了,但我们的手机业务却活下来了。为什么?因为我们有跨国并购形成的海外市场,海外业务也就得以快速复原。现在,我们手机的销售收入85% 都来自海外市场,利润则几乎全部来自海外市场。

尽管如此,跨国并购之后我们还是遭遇了两年亏损。我记得2005 年底到2006 年初,我们团队密集召开了6 次会议,大家静下心来反思跨国并购哪些做对了,哪些没做对,产生困难的原因是什么,问题应该如何解决。幸运的是,在我们面对那么大困难的时候,团队里面没有人选择离开,大家一起抗住了压力。

痛定思痛我们明白一个道理:中国企业的国际化是必然选择,但是路径可以有很多种。我们既然选择了跨国并购这条路,就要坚持走下去。既然产品技术需要转型,那么我们就围绕转型重新建立能力。企业要有壮士断腕的决心,即便当期带来比较大的亏损,但要努力保证重组后公司业务保持健康。

想明白之后,我们就在内部坚决执行。我当时写了一些文章,还组织团队延安行,给大家打气。同时,在企业的安排上也做了一些调整。困难时期必须主动收缩规模,必须把一些能够变现的业务和资产变现,增加现金。现金流是企业的生命,企业不会因为亏损垮台,但会因为现金流断裂而垮台,因此我们就围绕现金流进行了积极的调整。

找到解决问题的办法之后,大家也就能同心协力重构企业能力。2007 年,我们又开始恢复盈利。到2009 年,我们的规模开始回升。最近5 年我们的规模保持了较快的增长,2014 年的销售额增长到1010 亿元。回顾起来,2004 年跨国并购之初我们的销售额80亿元,并购高峰的时候,销售额曾达到500 亿元,低谷的时候是300 亿元,现在我们达到1010 亿元。所以,从长一点的时间轴来看,我觉得TCL 的跨国并购在战略上是对的,也有成但代价比预期的要大。

适应变化 不断创新
过去5 年,消费电子产业又迎来了巨变。互联网冲击到大多数企业,有的企业甚至在行业变革中逐渐衰落或消失了。但是,因为跨国并购形成的巨大市场规模,让我们这几年能够继续扩张。2010 年TCL 投资200 多亿元建立华星光电,5 年来陆续在新一代显示器领域投资660 亿元。现在,华星光电已经给我们带来很多收益,但它并不是TCL 转型和创新的终点。

TCL 正在进入一个新的阶段。除了国际化,最近两年我们还强调“双+”(产品+ 服务,智能+ 互联网)战略转型。我们希望成为全球化的智能产品制造及互联网应用服务企业集团。这是TCL 新的企业定位。围绕互联网应用和服务,我们6-7 年前就开始做一些尝试和布局,目前形成三大服务业务领域:第一个是互联网应用和服务事业本部,包括最早期支持智能电视的欢网、全球播家庭影院,以及我们一直在做的智能家居。另外针对商用和家庭,我们和思科合作成立基于视频通信技术平台的智慧云公司。第二个是销售及物流服务业务群,包括翰林汇和酷友科技(即O2O 业务)等。第三个是互联网金融,TCL 本来就有内部的服务金融部门,现在这个项目可以扩展到为关联方提供服务,未来我们希望能向用户提供服务。

互联网应用这部分我们经过多年的探索,2014 年已经产生了将近4 亿元的净收入。2015 年,我们预计互联网金融业务能够带来7 亿元的净利润。互联网应用服务这块暂时还没有什么利润,但是它的收入在快速增长,用户也在快速积累。这些都是可以看到的结果,所以我们会继续加大投入。

我们现在制定了一个倍增的计划,希望用3-4 年的时间让企业的规模倍增,全年营收达到2000 亿元,这样就达到了国际同行的规模。其实,规模倍增是结果,最重要的是我们自身能力要得到提升。今后,TCL 还将围绕产业打造在技术创新、工业、全球化的品牌和渠道、互联网应用和服务四大核心能力。

正如我之前所说,互联网既改变了规则,也创造出不少的机会。如果我们想要取得进步并持续发展,最要紧的不是避免困难的出现,而是要一次次战胜困难。

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