乐视布局三大智能终端 乐视网的未来如何发展

2015-02-05 10:10:00     作者:      来源:原创

     乐视网昨日召开投资者交流会,对乐视网和乐视生态的未来发展进行交流。  对于互联网金融,乐视董事长兼CEO贾跃亭在会议中表示,互联网金融业务本身是乐视网发展必然。  对智能终端布局,贾跃亭表示,硬 ...

  


   乐视网昨日召开投资者交流会,对乐视网和乐视生态的未来发展进行交流。

  对于互联网金融,乐视董事长兼CEO贾跃亭在会议中表示,互联网金融业务本身是乐视网发展必然。

  对智能终端布局,贾跃亭表示,硬件和软件的创新是产业链的整合,包括硬件、软件、平台、互联网服务的综合。乐视布局包括三大产业:一个是以TV为主,第二个是手机为核心的可穿戴,第三个是汽车。

  以下是本次乐视网投资者交流会会议纪要:

  1)超级电视的产能,出货量有所放缓,现货日之前有2万台的抢购,中间有时候有1万台,现在恢复到1.5万。产能的瓶颈在哪里?

  贾总:产能问题一直是从13年下半年开始贯穿14年全年的,一方面问题是我们对行业的经验不足,另一方面是资金问题。

  a)经验不足是对未来的销量预计和备货的平衡关系把控问题,例如13年底预计14年销量在100万台左右,最后做到了150-160万台,增长了50%但给我们很大的压力,最大的压力就是屏。几条8.5代线处于陆续投产过程,产能的投产需要时间,我们对屏的预判不足,屏幕没有保证销售的需求。

  b)另一部分原因是资金需求,去年的传言导致一些金融机构对乐视的支持减少了,后续得到陆续解决。现今信用体系得到建立,还有贾跃芳的股票卖出无息借给公司作为营运资金使用,资金获得阶段性的环节。现在我们对300-400万台的销售目标有了基本上的保证,当然乐视的商业模式对资金仍是有需求。今年策略也会有一定改变,除了销售模式不变外,资本性资金会有更大的改善。

  2)超级电视13年用户的续费率大概有多少?盈利模式有没有拓展?淘宝有些销售不到100元,是什么情况?

  贾总:虽有淘宝低价点卡的现象,但续费率仍非常好。以前点卡和电视机是分离的,所以有行业用户把点卡低价销售出去了,但我们现在准备做机卡绑定,以解决淘宝低价点卡的销售的问题。相信这个问题根本解决,续费率还会有一定程度的提升。

  3)乐视体育的融资什么时候完成?赛事的版权购买有没有什么计划?体彩是以自营为主还是联运为主,如何进行推广?

  贾总:体育融资的进展还是很顺利,目前我们还是处于选择的过程中。现签term的几家公司,如果最后公布会是非常震撼的组合,拥有较多的战略资源和非常强大实力的战略投资者,对乐视体育的帮助比较大。体育版权的争夺这个问题很好,乐视体育并不用发愁,其拥有细分领域非常丰富的版权,这就是互联网产业的特征,当你具备一定的产业门槛,后续非常能难跟随。乐视体育目前累积的优势如下:a)乐视体育拥有最大量的版权;b)通过这几年的运营打造了全行业最强的运营队伍;c)乐视体育积累的全球最优秀的直播类、轮播类和点播的技术资源,其他公司和乐视的差距在一年以上;d)乐视体育的用户在高速增长。在产业化、互联网化和全球化的战略指导下,甚至可以超过整个娱乐产业加起来的空间。

  体彩目前联合第三方,未来会考虑申请牌照和自营。

  4)互联网金融是否有布局?有没有申请支付牌照的计划?

  贾总:对乐视生态来讲,互联网金融的业务本身是乐视网发展的必然,这是毋庸置疑的。

  张特:去年公告定增方案,对互联网金融进行了一些思考,一是结合中信证券的资源,探讨后续业务的可能性;第二个当乐视用户量达到一定规模,用户和我们形成非常强的连接关系,不排除自己独立去探讨、设计互联网金融的产品和业务。目前为止我们没有对外推出任何产品,也没有向任何机构申请牌照。

  5)Le Par合伙人的盈利问题,他们与购买产品人做了很好的服务,也介绍了乐视很多。如果用户最后去乐视商城买,这块有没有相对的协调机制?有没有可能出现新的激励机制?

  LePar合伙人就是我们现在非常重要的工作,如何把乐视商城和LePar融合,实现线上和线下密切的融合,形成强大的化学反应。这个现象可以通过两种方式来解决:a)在一个LePar服务的区域,如果是乐视商城带来的销售客户,LePar进行后续的服务;b)乐视商城会在未来三个月做有机改造,所有LePar都是乐视商城的载体之一。LePar和商城的定价模式有一定的差异性,所有线下是加服务费的模式,将为Lepar带来一个合理的收益。如果用户对价格非常敏感,就来乐视商城,有一定排队周期;如果对时间敏感对价格不敏感,可以选择LePar来销售。

  6)每次看贾总年会的观点,能够看出组织在蜕变。当组织发展到一定程度,去年推出合伙人制。乐视的边界在哪里,贾总的工作量是否要做减法?

  贾总:关于乐视生态的边界,以前也有简单的探讨:

  第一个是乐视到底做什么事,必须是和乐视生态的核心诉求高度相关的产业。就是和乐视的主业产生非常强的化学反应,包括互联网的平台、互联网内容、互联网应用,以及强相关的智能硬件。其次是用户需要什么,有些面向未来的需求,别人还没有做或还没有做好,乐视就希望做先驱。对乐视来讲,凡是我们进入的产业,首先会有非常强的自信心,不会盲目进入;而我们也做好了失败的准备,即使无法成功,但需要去看乐视做这件事是否推动了行业发展和进步,为用户提供更多的价值。如果这些做到,乐视的战略就已经是成功了。当然我们希望我们的想法能够顺利实现。如果不够决绝,反而是风险极大,如果全力以赴,反而风险变小。

  一个正确的战略最重要的就是组织,合伙人制对我们的组织会产生非常大的帮助。我们2013年提出的组织变革,生态型组织是管理组织和项目组织并存,通过一年的实践,尤其我半年在海外,整个乐视的组织有非常顺利的推进。尤其是组织变革,乐视的管理上升了非常大的台阶。而目前的发展而言,由于股权融资能力不足,对乐视的发展有制肘,抗风险能力有影响。2015年股权融资是乐视最重要的事情之一。因为战略上、组织上比较领先,如果有效解决资本问题,乐视未来三年的腾飞就会是非常大概率的事件。组织架构、组织成员和组织资源解决之后,最重要的就是组织激励。以前更多的是梦想、使命感,但梦想和使命感不是全部,要合理解决长期、中期和短期的激励问题,尤其是非常复杂的生态业务,组织激励显得更加重要。所以今年我们合伙人改制非常重要,非上市公司我个人拿出50%的股权送给管理层和全员。非上市公司体量已经非常之大,相信对团队积极性的提升会有很大帮助。未来希望大家是自觉、自发,形成密切协同的跨行业协作。

  7)乐视的发展已经从传统的互联网向其他行业和领域进行渗透,在其他战场怎么面对其他竞争者的竞争?

  贾总:乐视首先是互联网公司,也是互联网思维和模式变革传统产业。乐视不仅仅是互联网公司,而是互联网产业公司。原来工业时代竞争是点对点的竞争,而是链条对链条、生态对生态的竞争。单点难以和链条和生态竞争。现在已经能够看到单点突破的公司非常难了。乐视看起来战线很长,希望在任何一个单点都非常专注地做好,相信会创造出来的爆发力和价值。乐视不仅仅是在低端,通过多层次的竞争,变现模式和盈利模式会有非常机动的调整,之前单点只有一条路,很难和乐视生态进行竞争。

  8)海外的进展现在是什么程度?

  贾总:未来十年到二十年是中国互联网公司的一个重要的历史机遇,我们认为我们的判断是正确的,已经看到一点端倪了。现在互联网消费电子类的公司,已经在海外取得阶段的初步成功。未来全球化的市场,尤其是电子市场会是中国企业的市场。在全球化取得成功,要发挥中国企业的产业优势,就是产业融合,科技和IT的密切融合才会产生新的用户价值。乐视的模式是与众不同的,希望把乐视的领先模式快速复制到海外,也摸索出一条道路。能看到很多公司也在模仿乐视,成立文化公司或成立智能终端公司,这是很好的趋势,希望成功的模式获得更多的认可。

  在欧洲会发现工业上非常先进了,令人震撼。但我也很失落,欧洲距离互联网太远了,工业4.0还是在工业领域的想法,但未来的工业升级是互联网带动的,而不是简单的智能化或简单的工业升级。到了欧洲五星级宾馆,带宽是收费的而且很慢,这也是中国企业的巨大机遇。日韩好一些,对互联网的应用有一些认识,但硬件企业向互联网转型太难了,但最好的是美国。欧洲和日韩企业的弱点,恰恰是中国企业的优点,未来的机遇真正是中国的互联网产业。

  进展就是两大业务:a)国内乐视网生态的海外复制,超级电视50寸和40寸单品也是香港的绝对第一,而且供不应求,也在和代工厂解决供货和专利问题。15年也会逐步看到乐视进入其他几个国家,包括华语区和非华语区。华语区是整个生态复制,非华语区先以终端进入,然后通过乐视云等方式切入;

  b)SEE计划的拓展,已经组建了世界上最顶尖的互联网电子汽车的团队。团队的组建上是我们非常自豪的一点,是否能有最顶尖的技术团队,决定你是否能在这个市场取胜,当然要配合好的商业模式。乐视在半年到一年内做到了这一点,这是我们的信心所在。见过无数个汽车领域的顶级专家,通过乐视的生态、商业模式打动他们,通过有别于现有机制的做法,SEE计划为汽车产业的弯道超车产生非常大的推动力。接下来道路非常漫长,而且资本更重,我们已经有很好的办法。

  9)互联网电视牌照这块是否取得突破?股权融资如果没有时间表,有没有其他方法解决资金问题?

  刘淼:现有的互联网电视牌照主要发给7家,播映牌照从总局的角度已经不会再发。内容服务牌照现在发了十几张,整个还是在广电体系内,包括乐视这一类民营公司,近期不会单独发。但牌照的拥有者和经营者是分离的,央视是牌照的拥有者,但运营者股东有腾讯、易世腾等民营公司。所以我们也会积极探讨这个方向。

  张特:公司融资方面,定增的方案已经报向证监会,我们在思考一些创新的方案,例如部分子公司单独拆分做一些融资。历史上我们把致新单独融资,引入了创新工场和富士康,不仅是资金的支持,也有战略上的意义。接下来会把云计算等公司单独剥离出来进行融资。也看到股东也做一些支持,卖掉一些老股无偿借给上市公司。后续不排除与战略投资者接触,也会探讨新的融资工具。前段时间的风波影响,银行收紧了资金支持。接下来公司的经营会有缓解。

  10)年初提到,乐视生态打造千亿美金的方向,整个需要多少时间,上市公司占比多少?

  张特:多少时间很难清晰测算,乐视一直引领整个产业的成长,乐视布局的都是万亿市值的市场。上市公司占比也有客观因素和主观因素,比重很难讲。

  11)贾总刚才提到资金的问题,能否细分各领域的资金短缺多少?

  张特:上市公司核心需要资源的分两大类,一个是互联网应用的资金投入,核心就是版权;第二大是终端上的资金短缺。前一段时间风波影响,银行信用降低有了连锁反应,已经逐渐恢复正常。未来上市公司的资金缺口,有定增不断推动、上市公司股份处置和借给上市公司、子公司不断独立融资等方式,都可以启动。体外的资金缺口没有详细测算,但吸引投资不是问题。手机业务已经是控股公司控股、上市公司参股,已经有投资者在接触。

  12)现有牌照方的股东类似腾讯和优土,是以CP和牌照方合作,但乐视的定位不太一样?

  刘淼:底线不是双方博弈的,而是国家的政策。也会谋求股权上和牌照方采取合资的方式运营牌照,用更好的产品服务用户,是双方的共鸣关系。形成合资公司大家的目是一致的。

  13)小米前面提到小米是开放的,乐视是封闭的,你怎么看?

  贾总:乐视生态是开放的闭环,乐视云平台是中国最大的云视频平台,服务的企业数量比其他公司多很多倍。内容上、应用层面也是完全开放的,我们也会推出一个很cool的应用,也是完全开放的应用。

  14)开展新项目以什么标准确定是在上市公司还是体外?注入上市是什么考虑?

  张特:整体是围绕乐视的互联网基因和经营模式来经营,和上市公司存在资本上的关系,这是不排除的。用什么标准去判断:1)这个业务和上市公司关联度,早期是强关联的,是必备的环节,拆出去会有一些问题;2)早期对资金的渴求度,是否对上市公司经营有不利影响,例如拆出手机业务,考虑到前期是烧钱业务,放在体内经营会带来上市公司的大幅业绩下滑,是资本市场和监管机构不愿意看到;3)大乐视是全球的布局,有些业务是适合海外资本市场做,有些是适合国内对接。也会判断哪些适合全球市场布局,类似于超级电动车,就放到了美国,获得更现金的技术和整合更多的资源。

  什么时候放到上市公司,要看政策上是否有障碍,有法律上的;还需要看是否有解决关联交易等问题,是一个比较复杂的判断体系。

  15)有没有介入更多智能终端的想法?小米生态布局的打法异同怎么看?

  贾总:终端的风险点是跨界,但恰好是乐视的优势。正好是跨界的带来了不同的体验。压力、动力和能力,智能终端反而是拉动乐视生态产生进入门槛的强点。

  硬件和软件的创新性,空间远不像那么大了,真正的创新是产业链的整合,包括硬件、软件、平台、互联网服务的综合。但真正的创新是需要不断提升用户体验。所以首先要做的是打破组织边界、打破创新边界。但乐视也有MFL(Made for Lemi),利用第三方制造能力加上乐视生态的强点,产生新的产品形态。乐视生态是自营为主加上大量第三方整合,小米是第三方为主加上自营。

  乐视布局三大产业:一个是以TV为主,第二个是手机为核心的可穿戴,第三个是汽车。耳机、乐小宝都是以Leie为主。

  16)贾总在病床上有没有什么感悟?乐视影业后续会怎么布局?

  贾总:应该把公司真正地公有化,合伙人化。有足够强的积极性,改变思维方式,会有无数个像我一样的人推动公司发展。靠一个人拉动,一个阶段是可以的,但如果要成为第一个千亿美金的公司,需要大家的力量。

  乐视影业去年排名第二第三,互联网公司也纷纷进入。但他们经营的难度还是很大的,形成真正的跨团队的协同很难做到,仅仅凭借子公司很难。第一是组织结构,第二是人才。乐视影业已经有更领先的战略,会在三四个月内发布新的战略。

  17)超级汽车的布局是什么情况?是参股为主,还是考虑自建?

  贾总:进展前期有公布,还不适合说太多,更多是竞争策略。从技术和商业模式是非常明确的,真正有化学反应还是要依靠内生。乐视来讲应组建一个更强大的协同性强的团队。

  18)做的东西和乐视传统的东西关联度越来越小,怎么平稳地把他们做好?

  贾总:更深层次看,关联度越来越强。因为电视、手机、汽车,对内容的关联度在下降。内容是我们早期的其中一个环节,手机和电视的内容关联度很强,视频应用是手机端的第一时长应用。年轻人中手机看视频已经非常普遍。乐视是一云多屏、多端的公司,用云积累的大数据体系,为乐视未来的整个产品的推出产生非常大的推动。做电视已经打造了极强的IT产品的研发队伍,而手机和电视产品的关联度是非常强的。

  商业模式乐视早期是视频网站,逐步发展为生态系统。汽车完全可以复制我们的商业模式,有可能未来成为最大的单点。做电视时我们仅仅有互联网和内容,做手机时我们已经拥有了一切。如果手机成功,对汽车的成功会奠定非常强的基础。乐视生态是为乐迷打造的生态圈,关联度会越来越强。我们自有战略的特点,是用未来定义未来,再用未来定义现在。

  乐视推出智能手机把握较好,两年前我们完全可以和电视同步推出,但会有较大的压力。汽车会在手机推出之后,我们对现在将有一个充分的考虑。

  19)如何解决乐视电视吸引力下降的问题?用户在其他渠道分散精力,乐视怎么解决这个情况?

  贾总:传统电视厂商的价格下降,乐视超级电视的性价比看似有所下降。因为随着用户数的增加,和用户体验足够好,我们会初步有毛利。价格和性价比不是唯一因素,最后是综合体验和综合竞争。乐视不会把硬件毛利作为收入来源,我们多元化、多层次的盈利模式,其他企业无法和乐视竞争。和其他厂商是完全不同的模式。乐视CP2C去渠道化,全流程直达用户的模式,是传统的竞争对手无法效仿的。

  视频内容越来越分众化,是视频制作的一个大的课题,就是如何把我们的内容更加分众。其实越分众,对互联网的企业越有利,传统很多电影公司市场份额在下降,传统大片越来越难做,很多反电影传统的作品大获成功,这也是发展趋势。最终电影的竞争还是内容取胜,无论是爸爸去哪儿和跑男,是营销的取胜。但未来的主流一定是高品质的内容,抓热点的分钟营销也会有空间,未来是百花齐放。这也是互联网公司的优势之一。

  综合几个因素,超级电视的吸引力是绝对不会下降的。
  
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