电视院线联盟——倒逼与取舍

2015-01-14 11:18:00     作者:      来源:原创

  【新闻事件】  12月23日,歌华有线联合全国30余家有线公司成立“中国电视院线联盟”。据公告,该联盟聚合北京歌华有线、上海东方有线、湖南电广传媒、吉视传媒、陕西广电、深圳天威以及天津、重庆、河北、山西 ...

  【新闻事件】
  12月23日,歌华有线联合全国30余家有线公司成立“中国电视院线联盟”。据公告,该联盟聚合北京歌华有线、上海东方有线、湖南电广传媒、吉视传媒、陕西广电、深圳天威以及天津、重庆、河北、山西、内蒙古等地的25家有线电视网络运营商。根据电视院线项目合作协议,联盟成员公司在各高清交互平台“电视院线”栏目中,向当地有线数字电视用户提供视频点播服务,以单片按次点播收费的模式为主。

  25家有线运营商将成立合资公司,操作电影版权的引入、购买等事宜。合资公司成立前,联盟与各地有线运营商合作收入分成比例为6:4;合资公司成立后,上游节目商、合资公司、有线网络公司的收入分成比例为4:2:4;合作期限为3年。

  无论对有线电视、还是对中国电影行业,“中国电视院线联盟”的成立都是一件好事情。歌华有线在公告中如是表述,“打造全国范围的有线业务联合体”、“打造全球最大的有线电视观影平台,开辟第二大电影发行市场”、“建立专业运营实体及版权基金,吸引有实力的上游版权方及战略投资方,独家买断优质影片”……如果依托联盟真正实现上述目标,那将会成为一个相当完美的跨界与产业链整合范例。

  知易行难,条块分割的有线行业历来尤甚。如何客观分析电视院线联盟的成立动因和战略取舍,可能关乎到能否把“好事办好”的关键。

  联盟成立 倒逼使然

  为什么说“中国电视院线联盟”的成立是倒逼使然?

  首先,是来自网络视频的业务倒逼。通过OTT TV(互联网电视)模式,挥金如土的视频网站们终于可以打通电视屏的分发通路,尽管在2014年遭遇国家新闻出版广电总局的政策压制,但基于集成运营牌照方规范管理下的有条件放开准入,已然是大势所趋。而在影视版权采购、自制内容升级等领域玩的不亦乐乎的视频网站们,其积累的版权视听内容,以及全系列终端覆盖能力,正越来越多的瓜分着用户的娱乐消费时间,并通过VIP用户的付费订购方式,缓慢而深远的改变着新一代用户群的视听消费习惯。而后者,才是对有线电视商业模式的釜底抽薪。

  其次,是来自资本市场的预期倒逼。资本市场看业绩,更看预期;好的预期,可以透支短期乃至中期的业绩信用。极端者如亚马逊,自成立以来一直处于亏损,但并不妨碍资本市场给予长期而坚定的支持。目前,已在A股上市的多家有线电视网络公司,其传统业务对资本市场并无吸引力,必须营造新概念、并把概念做实。这一点不仅仅关乎现在的“国有资产保值增值”,也关乎暂时还说不清楚的“未来国网整合中的资产对价”。

  第三,是来自行业主管部门的政策倒逼。虽然有线电视属于广电核心传输网络,并在上一波“三网融合”政策推进中扮演重要角色。但是,广电的发展核心首先是“基于舆论宣传的经营性事业”,其次才是“基于媒介传输的经营性产业”——牢牢把舆论宣传的管理权抓好,同时采取一切有利于内容传输的网络媒介,放大舆论宣传的导向效应,才是行业管理的题中之义。在前互联网和窄带互联网时代,有线电视自然成为主力视频传输通路,但现在并不是这样了。相反,如果有线在网用户的业务黏性持续下降,总局的政策就会更倾向于借助电视台/电台等播控机构,将互联网视听服务管好用好,也能为“推动传统媒体和新兴媒体融合发展”交上政绩答卷,这对于有线行业来说不啻恶性循环。

  第四,是来自上一波双向改造的系统倒逼。在实际应用中,好的技术系统和平台,一定是伴随着业务应用需求不断迭代,从而达到建设投入与运营产出、用户需求与系统改进、业务设计与系统创新的平衡——一句话,系统必须要用起来,才有用。事实上,来自上一波各地有线电视网络的双向化改造,使之具备了基本的点播、回看、付费等双向交互功能,但用户实际使用率不高,故难以为还显粗糙的平台给出完善迭代的明确方向。如果拿互联网行业的诸多系统平台相比,如小米MIUI、乐视LeTV等,有线交互电视平台的迭代演进速度相当缓慢。要想追上互联网的小伙伴,当务之急是给出一个实际的大用户业务,将双向交互电视系统先用起来。

  种种“倒逼”,要求“中国电视院线联盟”有所为有所不为,因为来自行业内外、产业链上下的竞争压力,没有留给联盟太多的试错时间,也没有太多的空间。

  做什么?不做什么?

  首先,必须要做“统一品牌”与“无差别定价”,并尽己所能广而告之。

  某种程度上,根据官方表述,中国电视院线联盟的商业模式可能类似于谷歌的安卓,即核心资源(影视版权)共享、自主开发用户界面(各类内容组合包)、灵活的定价权(与各地月费及增值服务费相互捆绑)。

  这种商业模式的好处,有利于发挥人民群众的主观能动性,灵活机动的因地制宜,安卓能垄断全球智能手机操作系统的市场,即为明证。

  这种商业模式的普遍缺点,一是主品牌容易遭到弱化,譬如在很多小白米粉看来,这个世界上根本没有一个智能手机操作系统叫做Android OS,只有一个MIUI OS;二是定价权混乱,导致生态内部异相横生,譬如满世界的免费应用,但内含各种恶意扣费代码或让用户倍感骚扰的小广告。

  反观中国的有线运营商,其实早就开始尝试付费内容运营,譬如早些年的付费频道,又如华数、天威等地方运营商发起设立的影视内容版权服务平台。但是,并非全程全网的地域区隔,使得面向最终消费者的付费内容运营始终难以摆脱强烈的地方运营属性。典型者如付费频道,发展已经十年,但终归没有打造出一个中国的HBO。相反,在阴差阳错的历史发展中,大量付费频道沦为“打包出售给地网运营商-运营商免费提供给用户”的模式,说好的“分成比例”和产业链生态,最终沦为泡影。

  究其本质原因,还在于各地有线均是在一个区域市场开展业务,自然屁股决定脑袋,地方性的有线增值服务品牌价值,要远远大于全国性的内容服务品牌价值;自然取向服从利益,地方性的用户服务考量,要远远优先于全国性的市场统一开展——这个现状,对于“中国电视院线联盟”来说,依然顽固的存在。

  所以,要想跳出“付费频道怪圈”,中国电视院线联盟的主导运营者,必须将建立全网统一品牌作为首要人物,进而依托统一品牌实施无差别的官方定价。虽然各地消费者的购买力不同,但对于寥寥几元钱的单片消费来说,统一定价其实并不构成多大负面影响。

  更重要的,统一品牌与无差别定价是为了服务于更为广大的互联网用户。有线运营商发展互联网宽带用户,虽然速度缓慢但为大势所趋,而有线公司在三网融合进程中的关键卡位就在这里。试想,当面向天然全程全网的互联网用户时,一个拥有无数“分身”的品牌和参差不齐的定价体系,与一个明确无误的强势品牌和简单明了的定价体系相比,哪一个更加具有竞争力?

  其次,必须要做云服务,而不是将业务运营分散在各地有线前端。

  如上所述,“中国电视院线联盟”的存量市场在客厅和电视屏,但增量市场在掌上和手机/Pad屏,开发后者市场更可以为有线运营商带来宽带互联网接入服务的黏性业务,一如Comcast等北美有线运营商的TV EveryWhere计划。

  所以,“中国电视院线联盟”的内容分发体系,应该重点建在云端,而非分散在各地有线公司的前端。利用云端分发覆盖全程全网市场的好处不用多言,从技术、系统和运营核算的角度讲,这也是经营一个统一市场的有力保障。

  当然,建设云端并非是真的去投资建设云基础设施,现在有这么多的云服务提供商,选择性价比最好的予以租用就是了。但经由云端展开全网运营的思路,则是必须遵守的,否则以后必然会陷入无休止的、各自为战的进退维谷中。

  字数所限,本文仅从有线运营商的角度展开分析。事实上,如果站在电影产业的角度看,又是另外一幅图景了。笔者将在下期随笔中继续就相关话题与您分析探讨。
  
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