当OTT抢了电视台的风头 电视业该往哪里走

2014-12-10 14:09:00     作者:风景独好      来源:转载

     “未来媒体的最大价值将是渠道和内容之争。”百视通吸收合并东方明珠的投资者交流会上,上海文广掌舵人黎瑞刚说的这句话,与其将其视为陈述句,不如看成疑问句。这句话的背后,其实在问一个烂俗且早已有 ...

  

  “未来媒体的最大价值将是渠道和内容之争。”百视通吸收合并东方明珠的投资者交流会上,上海文广掌舵人黎瑞刚说的这句话,与其将其视为陈述句,不如看成疑问句。这句话的背后,其实在问一个烂俗且早已有了毋庸置疑答案的问题——渠道有价值,还是内容有价值?

  现阶段的电视业更紧迫的问题已经不再是单纯的内容问题

  近几年,电视业对内容的投资和规划虽然不遗余力,甚至绝大部分精力和资源都向内容聚拢,但是进入到2014年后,一个越来越清晰的市场局面是,电视业更为紧迫的问题已然不是单纯的内容问题。原因在于,电视对内容的建设,经历了两个阶段的发展后,基本明确了未来的内容到底该怎么做。

  第一个阶段主要发生于2013年,迫于行业内竞争加剧和正在形成的新媒介压力,为了扩大营收,以浙江和湖南为代表的优势台,找到了充分挖掘传统广告效益的内容方法论,即,基于传统收视的内容大片化。

  虽然这种营收效益还是从注意力打包式出售的粗放型方式出发,但经过社交营销和口碑传播,单个内容形成的注意力流量池十分可观,从而推动了电视业的爆发式增长。

  这种现象主要表现在,一线台于2013年和2014年的高速增长,甚至在视频加入竞争的情况下,依旧逐渐确立起了以电视为中心的新内容市场。用上海文广掌舵人黎瑞刚的话说是,优质内容开始被塑造成为流量入口的角色。

  第二阶段发生于2014年,由于湖南卫视和浙江卫视的成功效应,传统广告效益的方法论得以在电视业内得以推广。带来了两个结果:

  1、排在后面的电视台想要拉近与优势台之间的距离越来越困难

  如同一场战争,战略和战术类同的情况下,想打赢一场仗,往往变成了背后基础实力和底子厚度的比拼,而优势台拥有无可比拟的先发优势。

  2、基于该方法论,优质内容传统广告效益的价值规模基本很清楚了

  由于电视的这波效益高增长基础是来自于旧土壤(传统收视),优质大片虽然获得了可观流量,但用传统打包出售的方法,效益天花板在哪儿已然很清楚了。所以该方法论在整个电视业的娴熟使用,加上2014年的精耕细作和充分开垦,传统广告效益的高增长潜力在2014年已经见底。

  同时,独立内容制作方正在崛起,加上逐渐形成的开放内容市场,相较二线台和商业视频,也慢慢拉低了优势台的内容生产优势,内容制作开始市场化并成熟的情况下,电视台未来继续将其视为唯一核心优势充满风险。

  这种情况下,为了维持高增长,尽可能快速摆脱新媒介环境和新媒体带来的潜在危机,电视必须充分发挥目前的在内容方面的优势,利用这个时间差,开始建设内容价值延伸链,也就是当下热门的IP产业,成为行业共识,以此建立持续的先行优势。

  电视业广泛的介入手游、电商,打造硬件,制作电影,因此,深度耕作周边产业是内容规划接下去要走的重要途径。

  所以,经历了这两个阶段的发展,至少在电视领域,他们对内容的未来建设,并不像其他媒体那样是迷茫的,反而显得十分明确。因此,电视业对内容的投资和战略规划虽然不遗余力,甚至绝大部分精力和资源都向内容聚拢,但现阶段的电视业更紧迫的问题已经不再是单纯的内容问题。

  内容之外,渠道的建设是个问题

  如果将媒体业当前的问题笼统的归为内容和渠道之争(黎瑞刚语),那么对电视业而言,内容之外,的确该着手如何规划渠道了。

  电视业对渠道的认识有几个阶段:

  √第一阶段,四五年前东方卫视以防御的心态持股风行网络。用东方卫视的话说是,当初并没有看得特别清楚,但电视广告向网络流失是大势所趋,为了将流失的价值截留回来,才有了持股风行网络的行为。因此严格意义上讲,东方卫视此举属于防御战术,跟战略打算也没有太大的关系。

  √第二阶段,近两年,电视业与商业视频紧密合作的大背景下,东方卫视增持风行网络,甚至到最后的完全收购。电视业逐渐认识到渠道在电视业转型中的重要性,尤其是如何培育自己的网络播出渠道。这个时候,电视业慢慢表现出某种主动性,虽然还是极少数电视台,但至少是一个苗头。

  √第三阶段,是2014年,百视通和东方明珠的整合过程中,黎瑞刚提出重点探索OTT和smartTV的战略方向,包括湖南卫视推出战略设计的芒果TV视频平台。

  不过,无论是湖南卫视认为的,芒果TV将是未来另一个湖南卫视,还是黎瑞刚口中的渠道和内容并重,虽然对渠道的认识上还存在一定差异性,可是在这个阶段,至少电视业中的一线优势台,基本明确了网络播出渠道应该在电视转型中扮演怎样的角色。这一点与此前的唯内容论是有根本性区别的。

  但是,即便如此,电视业对渠道的认知和理解,包括对渠道的如何规划和具体使用,截止到目前为止,整个行业依旧没有共识性的策略。虽然湖南卫视通过重点介入视频来形成自己的渠道价值观念,但是湖南这种对渠道的理解和使用,目前整个行业还是怀有一定的疑虑,并且这种方案也不具备普适性。

  而在百视通吸收合并东方明珠的投资者交流会上,黎瑞刚将渠道建设同样提到战略性高度,并认为渠道和内容两端不可偏废,要齐头并进。

  因此,当市场打了鸡血似地以大跃进的姿态,在内容方面进行泛滥投资和过度规划时,无疑给整个行业提了个醒,而且这种认识无疑是十分清醒的。

  但根据披露的信息看,对渠道的具体使用和规划,即使黎瑞刚也没有提出更好的方案,仅仅笼统地用“重点放在OTT和SmartTV”一笔带过。

  显然渠道到底该遵循怎样的准则进行规划,还是没有清晰路径。但是,毫无疑问的是,内容的路径确立之后,渠道的规划和运用,正在成为电视业的难题,所以对于渠道的未来建设,基本都是使用“探索”来进行描述。

  媒体一体化,不是简单的建设各种媒介渠道

  一个容易被忽略的事实:传统媒体时期的媒体业有个很典型的特点,即,商业市场中的所谓的“媒介”其实基本等同于“媒体”。媒体也往往通过建设“媒介”来垄断信息渠道。通常意义上的电视、报纸、广播等传统媒体就是基于这种逻辑成立的,外部端口很难介入,用户几乎被囊括在为数不多的通道内。

  因此那个时期的“媒介”通道数量也基本等同于“媒体”数量,媒体也利用这种对“媒介”的完全垄断,来构成当初极为稳定的渠道广告模式。但是,这种情形被当下的新媒介环境已经很难成立了。

  一方面门槛拉低使“机构媒体”大量锐减;另一面,技术“连接一切”,导致媒介渠道泛滥,使商业市场上的信息渠道数量远远大于媒体数量,打破了传统媒体时期“媒体”即“媒介”的一体两面的共同体关系。

  简单的“关注”“发送”“推荐”“搜索”等功能,打破了多少传统媒体曾经需要大量资金和人力投入,并通过严格组织分工和机构操作,才能构成的媒介通道。这个现象推动的结果是,“媒体”对用户注意力的覆盖急剧降低,从而使传统媒体时代的“媒介=媒体”市场方法论,基本在商业市场上失去了立足的土壤。
  
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